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可持續發展報告
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可持續發展報告

一、以戰略為導向,把建設集團的發展戰略和目標:“聚焦主業,做精冶建行業,做優城市建築工程,提升項目精細化管理和集約化經營水平,成為冶建領先,行業一流的總承包建築企業集團”,做為深化改革工作的總體方向。

二、堅持市場化改革方向,按照三種競爭認識和六大轉型目標的基本原則,指導各項深化改革工作,實現企業轉型升級。

1、三種競爭認識:一是躋身於建築業的主流行業(主要指城市建築工程,含:房屋、市政公用工程及其它工程),以科技領先和差異化發展形成核心競爭力,才能成為建築業企業中的佼佼者;二是向投融資、設計、建造、運營一體化的綜合建築企業轉變,是實現企業轉型升級的有效方式;三是由低成本策略的盈利模式,向以前沿科技成果、項目精細化管理和集約化經營來提升施工品質和企業效益的盈利模式轉變。

2、六大轉型目標:一是由粗放向精細轉型;二是由過度兼顧公平向效益優先、差異化轉型; 三是由單一追求規模向追求效益加規模轉型;四是由等、靠、要和加大投入向優化結構、創新驅動和管理提升轉型;五是向積極探索城市開發、投融資運營管理、構築專業優勢、打造核心競爭力、推進主營業務高端化轉型;六是加快資質轉型,向非工業領域和環保領域轉型。

三、創新企業發展理念,實現文化、組織、市場的改革創新

做“精”就是把企業該做的事情認認真真做好,得到業內的認可和尊重;不應把單一發展規模作為戰略目標,應追求“優”而不是“大”,“優”是競爭力,是市場優勢。提升核心競爭力,要從企業的戰略、文化、組織、機製、市場、精細化、集約化、信息化入手。持續提升核心競爭力,企業必須要有極強的學習能力,自我否定能力,創新、吸引和培育人才能力。現階段,建設集團首先要實現文化、組織和市場的改革創新。

1、文化創新。倡導和推動溝通文化、群眾文化、批評文化,及時發現問題,揭露矛盾,防範係統風險,阻止危機發生、發展。

2、組織創新。由火車頭單一動力方式轉變為聯合艦隊方式發展,每一個利潤責任中心真正做到權利和責任對稱,利益和風險對稱,對市場負責。

3、市場創新。改變隻重視市場的外延,不重視市場內涵的傳統。為客戶提供全方位的解決方案,就是為客戶賺錢,要建立親如一家的客戶關係。

四、分(子)公司要以實現業務發展戰略,形成整體戰略協同與戰略優勢,支撐建設集團發展為已任。通過改革創新,打破束縛,合理減負,增強自主經營和盈利能力,提升為客戶提供差異化服務和價值增值的能力,發揮出特級企業的水平,有效解決市場問題和企業內部的經營管理難題,形成健康的、強大的“造血”功能,減少並最終消滅“失血”點,按照《亚洲在线建設集團有限公司深化改革總體進程的安排》製訂出各項深化改革措施的實現路徑、步驟和階段目標,形成綜合深化改革方案。

(一)優先發展鋼結構製造安裝產業、冶建及其他工業工程、城市建築工程業務

(二)提升發展城市建築設計及建築技術研發、節能環保、基礎處理、綠色建材產品、生產包保運營業務

(三)穩定改進大型吊裝運輸設備租賃業務務

五、按照指導、服務、監督的基本職能定位,圍繞管控平台建設,全麵改革創新職能管控體係

建設集團職能部門按照指導、服務、監督的基本職能定位,以製度健全、流程簡約、標準一致、相互協同、數據勾稽、科學流動、管控到位為目標,建設市場營銷、資金、采購、內部協同、人力資源、工程項目、績效評價、科技管理文化標準的管控平台,通過管控平台建設和信息化水平的提升,形成管理製度化、製度標準化、標準信息化的管控體係,使各項管控業務公開、透明,在“陽光”下運作,全麵改革創新職能管控體係,支撐建設集團總體發展戰略的實施。管控平台的主要內容包括:

(一)市場營銷拓展平台

(二)資金集中管控平台

(三)集中采購平台

(四)內部業務協同平台

(五)人力資源流動平台

(六)工程項目管控平台

(七)績效考核評價平台

(八)技術、管理、文化標準平台

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